那轉型民企人力資源管理為什么會陷入困境？突圍之路又在何方？

 

轉型民企人力資源管理陷入困境的原因，主要可以歸納為以下三點：

 

一、人力資源本身的工作特點、發展階段和職能定位導致人力資源部門和業務部門之間沖突不斷，但又很難得到應有支持和庇護。

 

從工作對象看，人力資源部門和其他部門的最大區別就在于，其直接面對的是具有不同需求、背景、知識能力水平的全體員工。人力資源管理工作如考核、薪酬、定編等和所有員工的直接利益緊密掛鉤，人員需求和滿意標準的差異，也決定了人力資源管理必是“是非之地”。

 

從發展階段和職能定位變化來看，企業發展初期，人事部門（一般在這一時期，行政和人事是合并在一起的）的突出職能就是服務，以滿足業務快速發展以及企業正常運營的需要。但當企業規模變大，步入規范化管理階段，尤其是企業發展由外部機會驅動轉型為由內而外的管理驅動時，人力資源部門的職能定位就由服務全面提升為服務、管控和人力資源管理專業提升。但此時，由于其他部門尤其是業務部門對定崗定編、薪酬預算、推動考核等人力資源管控手段不適應而心有抵觸，以及人力資源管理意識淡薄等原因，人力資源部門的這種角色轉換往往會伴隨著和業務部門的摩擦。事實上，業務部門和職能管控之間的摩擦是任何一個企業組織必然存在的主要沖突之一。但令人遺憾地是，由于業務部門作為直接創造價值部門，貢獻更容易衡量，尤其是營銷部門作為企業初期快速發展的發動機，“居功至偉”， 所以當發生沖突時，大部分企業在大部分時候，都傾向于滿足業務部門的不合理要求甚至偏袒其過錯。“管控要挨罵，不管控也要挨罵”，這的確讓人力資源左右為難，不知所措。以下是筆者作為管理顧問曾經經歷的一個場面：在某企業總裁辦公會上，一業務部門總監成功將會議話題由“本部門業務開展不佳轉移到人力資源部門配合不夠”--大肆指責人力資源總監遲遲招不到某崗位人，才導致其業務完成不好，人力資源總監像受氣的小媳婦敢怒不敢言，會下核實，一個月前該崗位所招人員就已經到崗。這一場景的確就是眾多由經驗管理向制度化管理轉型民營企業人力資源部門的生存現狀：人力資源部是個缸，啥責任都往里面裝。人力資源部門的弱勢地位往往暴露無遺。

 

二、人力資源管理體系推進速度慢，推進難度大。   

 

“人力資源職能管理”弱勢嗎？但看在很多跨國企業，主管人力資源的VP（副總）是排在主管營銷的VP之前，有甚者，是由常務VP親自主管，不可謂不強呀，那為什么在眾多民營企業尤其是轉型民營當中，人力資源職能管理卻如此弱勢？一是由于人力資源工作大多間接創造價值、難衡量且見效慢，導致老板不重視；二是大部分的國內民營企業的人力資源管理工作尚處于支持、服務層面，沒有發揮出真正的“戰略”作用；最后，是由兩類企業現代人力資源管理體系的發育程度（不僅包括制度的完善程度，更包括制度得以有效實施的程度）不同決定的，所謂“當人重要時（沒有體系，人的談判能力強）人力資源管理就不重要了”

 

現代人力資源管理經過西方企業近百年的實踐，以一流跨國公司的人力資源管理體系為代表，已經形成以崗位+能力+績效為基點，以“招聘、培訓、薪酬和考核”為功能模塊，以專業管理團隊+服務中心+業務支持伙伴（HR PARTNER）為組織形式，人力資源職能管理和業務經理人直線管理有效結合的,包含有一系列機制、政策、流程、制度、工具和方法的體系。這套體系對于企業的直接價值，簡單地歸納就是使企業穩定、持續地實現對人的“選得對、用得好、留得住和育得出”

 

 所以人力資源管理體系的發育程度直接決定了企業的人力資源管理水平和人力資源部門的專業地位。但在民營企業由經驗管理向制度化管理轉型，逐步健全起現代企業制度化管理體系當中，同生產管理、質量管理、財務管理等體系相比，人力資源管理建立和有效運作相對會更加滯后，也更加困難。主要原因包括：

 

1照搬照套，脫離實際，無法執行。

 

西方人力資源管理概念、技術、方法和工具雖然傳入中國只有二十年時間，但是在專業咨詢機構的推動，現代網絡的快速傳播下，已經獲得廣泛的普及，知名企業的人力資源制度、流程，甚至咨詢公司的經典咨詢案例和獨門工具、技術都可以在網絡上信手拈來。

 

 

 

事實上，我們已經不缺乏“原料”，但缺少“手藝”：照搬照抄標桿企業的制度、標準，知其然，不知其所以然，最終導致因和實際脫節，而無法執行。

 

我們固然都希望以“削足適履”的方式，來快速達到標桿企業的標準和水平，但成功實踐證明：以問題為導向，將企業成功實踐沉淀加外部標桿分析、借鑒相結合，形成的制度、標準，并循序漸進推行（速度可視企業的具體情況而定），才是成功之道。

 

 

 

2錯誤的觀念導致業務部門的配合度低。

 

 

人力資源部作為人力資源專業服務和管理部門，其職責主要體現為三點：1、為各部門提供日常的事務性人事服務，如發工資、考勤、檔案管理、入職和離職手續辦理等；2、通過專業規劃和管理，來站在全局的角度實施職能管控；3、通過體系建設和領導力培訓，協助各部門負責人管好團隊。所以，在“管好人”這一責任上，人力資源只能扮演協助和支持的角色，主要責任或者說是“**責任”在各部門負責人身上。但很多企業中都廣泛地存在一個錯誤的觀念：認為“人力資源管理”就是人力資源部門的事情，本部門人力資源管理體系的建設是在幫人力資源部門“扛”活。眼前業務的壓力以及對人力資源管理意識和責任的淡漠，使得很多部門的負責人對本部門人力資源管理體系的推進缺乏主動性甚至心懷抵觸。這嚴重制約了人力資源管理體系的推進速度。

 

 

 

 

3政策、制度、流程在執行中屢屢被破壞，上行下效，約束力大為降低，甚至形同虛設。

 

 

具體如績效管理制度要求績效反饋、強制分布、行為考核要記錄事實，但大都很難堅持，最終流于形式；激勵政策到期不兌現，或該罰不罰；薪酬調整，不遵守調薪原則，隨意調整；人員招聘，沒辦入職手續，就“先斬后奏”或任意放低標準，為親戚朋友通融；人員管理晉升或專業升級，違背標準，暗箱操作等等。上述多為中、高層管理人員所為，而且級別越高，企業規模越大，其危害越嚴重：其影響遠不是直接給組織帶來的損失，而是大大削弱了體系的威力和執行的效果，導致組織的混亂、無序和低效率。

 

 

 

三、人力資源專業人員不懂業務語言，業務部門滿意度低。

 

 

 

 

大部分企業，即墨人力資源部門員工主要來源于兩個渠道：一是人力資源相關專業畢業，長期專注專業；二是由行政等其他相關事務性崗位或基層業務崗位轉入；而有熟悉業務背景者甚少。“不懂業務”這一短板直接影響人力資源專業不容易聽懂業務語言（“業務語言邏輯”同“專業語言邏輯”的最大不同在于它更專注解決眼前問題，要求快速給出結果，而相對來說，對工具、手段和方式不感興趣），不容易換位思考，而無法基于解決業務問題的角度，有針對性地提供人力資源解決方案。因而導致業務部門滿意度低，認同度不高。

 

 

 

基于上述分析，給出以下建議：

 

 

 

1完善高層組織分工，加強人力資源的領導力量。

 

 

 

戰略性“人力資源”管理的建設，是決定企業能否持續成功的關鍵要素，也是“人力資源”成為戰略要素，進而引起老板高度重視的關鍵。其中主要應包含三個方面的內容：1、企業文化建設；2、領導力建設，尤其是關鍵管理崗位后備人才管理；

 

3、與戰略緊密相關的關鍵核心人才的選、用、育和留。

 

 

 

戰略性“人力資源”管理需要管理者具備高度的戰略視野和方向把控能力、總攬全局的系統管理能力、跨部門的協調、整合能力，而所有這些是人力資源部門的負責人“心有余而力不足”的。所以由常務副總經理分管人力資源工作或專設分管人力資源的副總經理是極其必要的。

 

 

 

當然，老板對人力資源管理的重視甚至必要傾斜，對于戰略人力資源管理的實施和人力資源管理體系的發育都是必不可少的。

 

 

 

2落實、強化非人力資源經理的人力資源管理責任和意識，并為其配備人力資源管理助理（HR partner）。

 

 

 

業務單位負責人的職責，一般來說，應該包括兩個部分：一是管業務；二是管人。但是業務單位負責人尤其是轉型民營企業的業務單位負責人，大都“無暇”去關注本部門人員的選、用、育和留。這其中一方面是人力資源管理意識淡薄；二是缺乏專業指導和沒有精力，尤其是在業務管理體系不規范，制度化程度低的情況下，“救火”往往占用了業務負責人主要的精力。解決以上問題的具體措施除了強化“業務單位負責人是本部門人力資源管理**責任人”意識外，要使其“杠上”人力資源管理的相關指標，如核心員工流失率，人均效率，關鍵崗位人才厚度，人均培訓時間等。另外，采用為業務單位負責人配備HR partner 的方式，也是非常有效的。這種方式不僅有利于幫助業務負責人管好團隊，同時由于HR partner 通曉“業務”和”人力資源專業”兩種語言，所以有利于人力資源部門和業務部門的溝通，有利于推動本部門人力資源管理體系的建設。一些企業曾經嘗試由人力資源部門專業人員兼職擔任HR partner 的角色，但由于精力有限，往往效果不好，所以一般建議設置專職。主要來源可以有兩種渠道，一種是由人力資源部門調派，一種是由資深業務人員經必要人力資源專業培訓后擔任，相對來說，后者的效果可能更好。