家樂福的全球網點分布合理，形成一個“成長型分店+現金流分店”合理搭配的戰略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上，家樂福首先搶灘，都已占有制高點，具有廣闊的發展前景，而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區的分店具有較強的銷售收入且很穩定，兩相配合，使家樂福能經受住區域性經濟波動，并且具有較強的市場擴張能力。在法國、西班牙、葡萄牙、希臘和意大利等國家，家樂福已成為**大零售商。同時，跨地區跨文化的經營格局及經驗使家樂福獲益匪淺。如家樂福在臺灣豐富的運作經驗，為其在香港、新加坡及中國大陸進一步擴大經營規模奠定了基礎。三、低廉價格策略  

 低價格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。    

 首先，家樂福大規模的經營戰略，使其能獲得現代大商業的規模效應，這種規模效應又可以通過大規模、大批量的采購，享受數量折扣優惠轉化為公司的低成本優勢。家樂福強大的規模還可以大大降低其配送成本。  

 其次，家樂福在進貨上可謂善于向供應商“借雞生蛋”，它與供應商簽定的全同付款條件為“月結60天數”，60天不是個短時間，尤其是貨賣得越快，供應商往家樂福里投入的錢就越多，家樂福就像鯉魚般吞吃供應商的流動資金。利用供應商的資金周轉，相應地，家樂福的自有流動資金就占用少，從而大大節約了家樂福的資金成本。而供應商也只得眼睜睜地看著自家“母雞”生的“蛋”讓人家給掏走。但家樂福銷售量大，付款信譽好，可接納的品種多，這是旁人無可比擬的優勢。另名家樂福還向供應商要求許多的優惠條件及贊助。所以即使是延遲60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上壓到最低點的供應價，供應商為了賺錢也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。 

1.禁止童工
在家樂福憲章里, 我們要求我們的供應商不構成童工小于15歲 (協議 ILO (國際勞動組織)). (除了協議 ILO(國際勞動組織) 對于發展中國家 = 14 歲)
地方規定比我們憲章更嚴厲的時候，地方規定申請 (不包括: 在中國在16歲前工作).
地方規定比我們憲章不嚴厲的時候，(不包括: 在孟加拉國, 從12歲工作), 無論如何，憲章規定要大于14歲.
禁止強迫，抵押，契約和犯人勞動

2.無強迫的，無威脅或無意的勞動
 工人自由來去工作場所
 工人可自由的離開在給予的合理通知
 工人不需要住房金和身份證
 無避所 ID 文件
 延遲發工資給工人
 收押金

被證實的強迫勞動:
制止身份證
 在晚上工作的押金
 自由活動 (禁止在下班后離開工廠, 辭職)
犯人

3.禁止歧視，折磨和濫用
 對待員工沒歧視, 補償, 有權練習 提升, 終止或退休基于如下:
年齡, 種族, 祖籍;
宗教;
殘疾;
色情;
婚姻等等.
依照種族，顏色，政治，宗教信仰，色情，聯盟成員或社會環境 .

4.尊重自主結交和有效重視權利勞動關系
-性騷擾, 語言和身體,
-紀律措施

5.工作時間:
- 公司有國家法律
- 標準48小時每星期，拒絕加班
- 加班自愿和加班不能超過12個小時每星期
- 連續6個工作日后可以休息1天

6.正當工資有利于職工的好處和條件:
地方最少工資 /標準產業,
書面的信息關于工資 (工資單),
交社會保險在法律規定下,
不扣除紀律措施,
員工簽勞動合同

7.健康和安全
 規定健康和安全將是更深層定義特效環境和發生冒險關系到不同的工業, 依照相應的健康和安全法則
 主要準則:
-防火安全設備
-緊急撤退
-急救設備
-安全通道
-衛生設備
-P.P.E.
-有害物質
-電安全
-**安全證明書
-衛生證書
-建筑安全證書

8.自主聯盟 :
-無自主聯盟
-歧視聯合員工
本土化策略已成為跨國公司向世界延伸的一項重要策略。家樂福特別重視其分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實行本土化。北京家樂福馬連道店店長詹維仕認為，員工本土化更容易使公司的經營理念融入到經營中去，因為本地員工更了解當地的文化、習慣、風俗。家樂福每決定開一家分店，都得對當地的文化、生活習慣、購買力等因素進行詳細而嚴格的調查與論證。家樂福首席執行官伯納德認為：“一個零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應當地的文化氛圍。”在中國，家樂福分店蔬菜的切法決不會是歐洲的橫切法，一定是中國的斜切法或豎切法。在巴西，家樂福的雞蛋決不會是層層疊加，因為按當地的習俗，雞蛋應該單層放疊。家樂福90%以上的商品是從當地的供應商購買的，其陳列也是按當地的消費習慣和消費心理而設。如在中國，消費者喜歡從大量的商品中選擇自己喜愛的商品，然后購買。為迎合中國消費者的這一愛“挑選”的習慣，家樂福的貨架上增加了同類商品的供應量，以方便顧客選購。  
  跨國零售業在新進入一個國家或地區時，為獲得在進貨、人力資源方面的支持，并在短期內熟悉當地有市場，往往會采取聯盟戰略，選擇與當地有經驗的零售商結成戰略伙伴的關系。家樂福是選擇伙伴的高手。它每到一處，都會積極地尋找當地有經驗的零售商并與之建立良好的協和關系。1989年，家樂福進軍臺灣時，與統一企業合資開辦了家樂福臺北店和高雄店，雙方結成了戰略聯盟。統一企業是臺灣的**大食品廠商，這讓家樂福獲益匪淺。即使是在以后家樂福挺進中國大陸城市：北京、武漢、成都等時，統一企業也給予家樂福在宣傳、供貨以及促銷等方面的各種形式的大力支持。五、趕超計劃策略    家樂福未來戰略目標是：10年內趕超沃爾瑪。為實現這一目標，2000年初家樂福總部制定了2005年以年的全球戰略部署。