一是多接生意,多生產,讓企業賺更多的錢.盡可能的讓企業運作起來,企業有了更多的盈利了才會更健康的發展.員工也有工作斗志.

 

    二是組織保障努力，以實現社會美譽、風險價值兩個企業發展價值的增值和積累。即通過程序方法——做事方式的改善優化，在提升效率的同時，得到產品客戶、合作伙伴、社會公眾、國家政府和內部員工的認同，保證員工發展與企業同步發展，積累儲備與企業發展相適應的人力資源，以保障企業經營發展的穩定。按照平衡記分卡的理論，這就是平衡財務、市場、流程和員工四個方面的努力，以保證企業的協調穩定發展。

 

    而兩個方面的努力也都必須落實到崗位員工的工作上去，設置成具體的目標，并保證達成，才有意義。所以，這在企業內部也就必須有一個具體化的分工，一部分崗位員工主要在經營發展上努力，另一部分崗位員工則主要致力于組織保障工作。組織保障是保障企業的經營發展，經營發展是為了實現企業組織的發展。因而分別承擔不同方面的工作的崗位員工又必須兼顧另一方面的工作，并為之努力。

 

    經營領導崗位員工工作目標體系的方向限定目標，就是企業發展的四大價值的增值和積累；經營領導以下崗位員工的方向限定目標則會變得多樣化，體現為對上司崗位的核心業績目標以及與他的崗位工作職責相關的戰略措施目標，或組織保障目標中的一項或兩項。因為所承擔的主要職責不同，崗位層次越向下，崗位員工工作目標體系卡中的方向限定目標越會明顯地分裂為企業經營發展上的財務/市場目標，和企業組織保障職能上的控制/服務保障目標兩個方面。

 

    一般而言，直接承擔客戶價值創造活動的崗位員工，他們工作目標體系中的方向限定目標的內容，則會主要集中在企業經營發展目標上，間接承擔客戶價值創造活動的崗位員工，則主要集中在組織保障職能上。并且這種分工還會隨著企業規模的擴大而越來越細化、專業化。這種細化、專業化的過程，也就是企業發展事務工作解碼的過程。企業組織運行是否有效率，或者說是否有執行力，這種解碼是一個非常重要的影響因素。

 

    這種解碼，在企業內部崗位分析上，也就自然而然地分成兩大類，即：主要承擔經營發展職責的生產經營工作崗位，包括經營領導崗位、經營分管副總崗位、直線經理崗位、作業主管崗位、經營主管助理崗位、產品研發崗位、市場開發崗位、工藝技術崗位、現場作業崗位等九個小類；主要承擔組織保障職責的組織運行控制/服務保障工作崗位，包括部門分管副總崗位、職能部門主管崗位、職能部門主管助理崗位、職能專員崗位、輔助服務崗位等五個小類。這種崗位分類是在對事務工作進行分類的基礎上完成的，所以，明確這不同類崗位職責的在企業組織運行系統的工作重點，也就成了這種解碼效果的關鍵點。很多企業，崗位職責線索不清，導致混亂交叉也就不可避免，X低效率也就不可避免地會發生。

 

    崗位職責分工只是相對的。企業組織內的任何一個崗位，盡管他的職責會有所偏重，但不可能僅僅集中于一個方面，而完全忽視另外一個方面。任何承擔企業經營發展職責的崗位，也必須承擔一定的組織保障職責，組織存在是經營發展的前提。任何承擔企業組織保障職責的崗位，也必須承擔一定的經營發展職責，組織存在的目的是經營發展。承擔企業經營發展職責的崗位，所承擔的組織保障職責，主要是企業組織運行游戲規則的貫徹落實，但高層也就是游戲規則的制定、完善、優化；承擔企業組織保障職責的崗位，所承擔的經營發展職責，主要是職能費用的降低。降低職能費用，也就是企業效益的提升。

 

    有了這兩個方面職責的系統分工，上下之間的銜接線索也就清晰了。在管理的具體實施過程中，這種銜接怎樣具體實現呢？

 

    其具體方式如下：

 

    1.承擔經營發展職責的崗位，他的核心業績目標的主體部分，必須直接是與經營發展相關的內容，即生產銷售或利潤回報；

 

    2.承擔組織保障職責的崗位，他的核心業績目標的主體部分，必須直接是與組織保障相關的內容，即控制/服務保障方面的工作；

 

    3.承擔經營發展職責的崗位，也必須有組織保障職責的落實，這就是每一個崗位員工工作目標體系卡中，都必須有組織保障目標的限定；

 

    4.承擔組織保障職責的崗位，他的核心業績目標的補充部分，必須直接是與經營發展相關的內容，即職能費用率目標。職能費用率是做事方式的效率的體現，所以應該歸入組織保障努力的內容。但它的現實作用，卻直接是企業組織經營發展的實現。